martes, 20 de noviembre de 2012

El Manual del Empleado de Valve - Retribución

La empresa Valve Software famosa por juegos tales como Half Life o Counter Strike y la plataforma de ocio Steam, publicó en abril de 2012 su nuevo manual del empleado. Dicho manual describe la empresa a la que todo trabajador del conocimiento le gustaría ir (y el modelo en la que convertir su propia empresa para los troyanos, cortesía de @jmbolivar). Es actualmente un fenómeno en la red y posiblemente se haya convertido en la principal herramienta de reclutamiento de Valve.

En este artículo me quiero centrar en el planteamiento descrito en el manual sobre la retribución de cada trabajador, como se revisa anualmente y como es un elemento adicional que contribuye al desarrollo del trabajador y de la empresa.

El punto de arranque para la definición de la retribución dentro de Valve se basa en su estructura organizativa que se puede inferir de uno de sus mensajes corporativos: "We have been boss-free since 1996" (Sin jefes desde 1996). Es una estructura jerárquica plana, sin directores, responsables, burocracia, etc., todos iguales.

Obviamente, con una estructura jerárquica sin niveles, cualquier tipo de definición de bandas salariales pierde por completo su sentido puesto que no sería posible aplicarla. Entonces, ¿cómo hace Valve para definir su política retributiva?
Lo más sorprendente es la sencillez de la respuesta: Valve revisa anualmente el salario de sus empleados en base al valor aportado por cada uno de ellos a la compañía. E insiste diciendo que como empresa no van a ganar más si pagan a los empleados menos de lo que aportan.

Para ello realizan un evaluación sobre cuatro pilares básicos para la organización en los que miden lo siguiente:
  • Las capacidades técnicas y las habilidades exclusivas, que permiten abordar problemas en la organización.
  • La productividad y la calidad de lo producido, sin perder de vista el equilibrio entre vida laboral y personal.
  • La contribución al grupo, sacrificando el crecimiento individual.
  • La aportación al desarrollo del producto y de la marca.
Los cuatro grupos son vitales para motivar a los empleados y potenciar el desarrollo de la empresa. Pongamos por ejemplo un trabajador que es excelente en sus capacidades técnicas sobre una herramienta importante para la empresa y que mantiene un buen ritmo de producción y calidad en sus entregas. Eso le garantizará buenas revisiones salariales y puede caer en el conformismo. 

Pero, ¿qué ocurrirá si otros trabajadores, inquietos por mejorar el producto, empiezan a desarrollar una herramienta de nueva generación? Es muy probable que el trabajador de nuestro ejemplo, si se deja llevar por su área de confort, empieza a notar que su el valor que aporta a la empresa empieza a disminuir por la incorporación de la nueva herramienta.

El sistema obtiene tres cosas importantes para la organización:
  1. Un sistema de retribución justo basado en el valor aportado por cada empleado.
  2. Enriquecimiento de la organización por aquellos trabajadores que buscan como dar más valor a la organización.
  3. Mantener a los trabajadores en cierto suspense que impida que se acomoden su área de confort.
¿Qué os parece? ¿Os gustaría trabajar en una empresa con esta política? ¿Os gustaría que vuestra empresa adoptara un sistema similar de retribución?

4 comentarios:

  1. Por algunos comentarios que he recibido, indicaros que la valoración la hacen los propios equipos de trabajo, tal y como refleja el mismo manual:

    “Each project/product group is asked to rank its own members. (People are not asked to rank themselves, so we split groups into parts, and then each part ranks people other than themselves.)”

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  2. El éxito de implantar esta política en una empresa creo que depende básicamente de dos factores: la capacidad de autogestionarse de sus empleados y que estos tengan una visión global de la Empresa. Con un adecuado programa de entrenamiento en estas competencias y una política de captación de Talento enfocada a esos perfiles, sería posible llevarlo a cabo.
    A mi, personalmente, me parece muy motivador, ya que permite el desarrollo de la persona, fomenta su creatividad, hace que el trabajo pueda resultar más interesante. A parte integra el componente de que se reconozca el trabajo bien hecho y por último involucra a la persona en el proyecto de empresa, reforzando su identidad profesional y ligándola a la identidad corporativa.

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    1. Hola Yolanda, creo que lo más difícil es romper el status quo de un colectivo jerarquizado, ¿cómo mueves de la poltrona a los que ya han alcanzado su máximo nivel de incompetencia?

      Un saludo.

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  3. Buen artículo!

    Esto es mucho más sencillo en empresas tecnológicas. Nosotros usamos una metodología basada en SCRUM que comparte muchas de estas ideas. Pero veo complicado implantar esto en ... digamos un banco, no?

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