El Manual del Empleado de Valve - Retribución

La empresa Valve Software famosa por juegos tales como Half Life o Counter Strike y la plataforma de ocio Steam, publicó en abril de 2012 su nuevo manual del empleado. Dicho manual describe la empresa a la que todo trabajador del conocimiento le gustaría ir (y el modelo en la que convertir su propia empresa para los troyanos, cortesía de @jmbolivar). Es actualmente un fenómeno en la red y posiblemente se haya convertido en la principal herramienta de reclutamiento de Valve.

En este artículo me quiero centrar en el planteamiento descrito en el manual sobre la retribución de cada trabajador, como se revisa anualmente y como es un elemento adicional que contribuye al desarrollo del trabajador y de la empresa.

El punto de arranque para la definición de la retribución dentro de Valve se basa en su estructura organizativa que se puede inferir de uno de sus mensajes corporativos: "We have been boss-free since 1996" (Sin jefes desde 1996). Es una estructura jerárquica plana, sin directores, responsables, burocracia, etc., todos iguales.

Obviamente, con una estructura jerárquica sin niveles, cualquier tipo de definición de bandas salariales pierde por completo su sentido puesto que no sería posible aplicarla. Entonces, ¿cómo hace Valve para definir su política retributiva?

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Lo más sorprendente es la sencillez de la respuesta: Valve revisa anualmente el salario de sus empleados en base al valor aportado por cada uno de ellos a la compañía. E insiste diciendo que como empresa no van a ganar más si pagan a los empleados menos de lo que aportan.

Para ello realizan un evaluación sobre cuatro pilares básicos para la organización en los que miden lo siguiente:

• Las capacidades técnicas y las habilidades exclusivas, que permiten abordar problemas en la organización.
• La productividad y la calidad de lo producido, sin perder de vista el equilibrio entre vida laboral y personal.
• La contribución al grupo, sacrificando el crecimiento individual.
• La aportación al desarrollo del producto y de la marca.

Los cuatro grupos son vitales para motivar a los empleados y potenciar el desarrollo de la empresa. Pongamos por ejemplo un trabajador que es excelente en sus capacidades técnicas sobre una herramienta importante para la empresa y que mantiene un buen ritmo de producción y calidad en sus entregas. Eso le garantizará buenas revisiones salariales y puede caer en el conformismo. 

Pero, ¿qué ocurrirá si otros trabajadores, inquietos por mejorar el producto, empiezan a desarrollar una herramienta de nueva generación? Es muy probable que el trabajador de nuestro ejemplo, si se deja llevar por su área de confort, empieza a notar que su el valor que aporta a la empresa empieza a disminuir por la incorporación de la nueva herramienta.

El sistema obtiene tres cosas importantes para la organización:

1. Un sistema de retribución justo basado en el valor aportado por cada empleado.
2. Enriquecimiento de la organización por aquellos trabajadores que buscan como dar más valor a la organización.
3. Mantener a los trabajadores en cierto suspense que impida que se acomoden su área de confort.

¿Qué os parece? ¿Os gustaría trabajar en una empresa con esta política? ¿Os gustaría que vuestra empresa adoptara un sistema similar de retribución?

Crecimiento profesional en tiempos de crisis

Cuando desde Recursos Humanos se habla de crecimiento profesional de los trabajadores, rara es la vez en la que se piensa en algo diferente al crecimiento dentro de la jerarquía de una empresa u organización, asumir más responsabilidades, llevar equipos y hasta alcanzar el máximo nivel de incompetencia. En no pocos casos, desde la propia empresa, se considera estancados a aquellos profesionales que tras cierto tiempo no crecen dentro de la organización desde un punto de vista jerárquico.

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Era muy habitual, bajo ese prisma, que los trabajadores con alto potencial (e incluso sin tanto potencial), tras ver que se pasaban por alto sus necesidades de crecimiento vertical dentro de la organización o notar que tocaban techo, buscaban las oportunidades de crecimiento cambiando de empresa. 

También hay que resaltar que la propia empresa, por su cultura o políticas, puede provocar esa necesidad o ansiedad de avance en la jerarquía de la organización. 

Sin embargo, la crisis económica y las altas tasas de desempleo en España esconden, entre otras situaciones más dramáticas, un fenómeno menos comentado pero también importante: El mercado laboral se estanca y desaparece la movilidad de trabajadores que les permitía satisfacer esas necesidades de crecimiento vertical.

Esto desemboca en profesionales insatisfechos por no poder cumplir sus expectativas por no abrirse el puesto que consideran que les corresponde desempeñar dentro de la estructura jerárquica de la organización. Y muchos profesionales en esa situación provocaran un entorno de trabajo más viciado de lo deseado, con continuos rumores, envidias y falta de motivación. 

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En estos casos es necesario desarrollar una cultura de desarrollo profesional horizontal dentro de la organización. Las líneas en las que se debe trabajar dentro de la organización para conseguir esto son las siguientes:

• Crear un clima de compromiso y responsabilidad del profesional con la empresa y viceversa, otorgando más libertad de actuación a los profesionales.
• Ofrecer al profesional formación más allá de las necesidades directas de su puesto de trabajo actual.
• Facilitar la adquisición de experiencia en varias áreas de negocio.
• Definir políticas de reconocimiento, tanto desde el punto de vista social como en el económico, no vinculadas únicamente a la banda salarial jerárquica.
• Proporcionar herramientas de comunicación, para facilitar el intercambio de información y la generación dinámica de conocimiento entre profesionales.
• Claridad en los planes de carrera y las opciones de crecimiento dentro de la empresa, tanto horizontal como vertical.

¿Estamos preparados desde Recursos Humanos para liderar este cambio incorporándolo a nuestras prácticas habituales y a la cultura de nuestras empresas? ¿Conocéis alguna empresa que esté poniendo ya en práctica planes de carrera que potencien el desarrollo profesional horizontal?

No soy un recurso

No soy un recurso, te digo mientras eludes mi mirada hundiendo la tuya en el café. No soy un recurso, te repito por si no ha quedado claro la primera vez. Es más, fuiste tú quien me etiquetó así al contratarme tras una entrevista, pero también fui yo quien consintió en que me llamaras así durante todos estos años.

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No quiero que pienses que este es el final de nuestra relación laboral, pero empieza a valorar que es necesario redefinir los términos en los que trabajamos unos con otros. Considerarme o tratarme solamente como un medio para conseguir lo que necesitas es empobrecer nuestra relación.

Deja de buscar porque tampoco soy un activo, ni talento, ni un coste, ni una fila en tu hoja de cálculo, ni una fase de alta, ni la posición que ocupo, ni capital humano, ni trabajador de cuello blanco, azúl o verde. Soy un poco de todo, sí, pero en conjunto supero cada una de las definiciones que me quieras dar y tienes que aprender a verlo para que todos podamos dar lo mejor de nosotros.

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Es necesario que veas de una vez por todas que, como persona humana, te puedo aportar mucho más que como un simple recurso. Los recursos no se comprometen, los recursos no aportan soluciones únicas y diferentes, los recursos no son capaces de aportar su experiencia a la información disponible y generar conocimiento, los recursos no son capaces de ir más allá de las competencias que has definido para su puesto.

Asúmelo, el futuro pasa por personas que sean capaces de aportarte más a la organización de lo que un ejercito de recursos en toda una vida laboral generarán. Pero recuerda, no soy un recurso.

La necesidad del cambio

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La Real Academia Española define recurso como el medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se pretende.

Adam Smith y el resto de economistas clásicos determinaron entre los siglos XVIII y XIX que los recursos o factores de producción eran tres:

• La tierra, que identifica los recursos naturales de los que se dispone para la producción de bienes y servicios.
• El capital, que engloba los recursos que se disponen para producir bienes y servicios.
• El trabajo, que se corresponde con la medida del esfuerzo hecho por los seres humanos en la producción de bienes y servicios.

Bajo esta concepción, es habitual encontrar el concepto de Capital Humano que iguala a las personas disponibles dentro de un sistema de producción con simples variables numéricas dentro de la fórmula global. 

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El departamento de Recursos Humanos de la empresa actual, según este modelo, está en la obligación de proporcionar el capital humano que el nivel de producción de la empresa exige y mantener el nivel de trabajo de ese capital humano para que la fórmula aplicada proporcione el resultado esperado.

Para ello, la empresa pone a su disposición las herramientas que normalmente son necesarias, dentro de los parámetros de escasez de recursos disponibles.

¿Es este modelo satisfactorio para cubrir las necesidades de la empresa en la economía del conocimiento? ¿Se sentirá a gusto un trabajador del conocimiento cuando se le exijan resultados en base a un modelo industrial?