Siete cosas que aprendí en el Camino de Santiago

Durante los meses de agosto y septiembre de este año, recorrí caminando y durante treinta y ocho días los casi mil kilómetros que separan Canfranc Estación (en pleno Pirineo Aragonés) de Muxía, siguiendo las flechas amarillas que marcan el Camino de Santiago y su prolongación hasta Finisterre y Muxía.

La peregrinación a Santiago de Compostela ofrece al romero con la mente abierta la oportunidad de librarse de pesadas cargas, desconectar de la vida cotidiana y aprender cosas nuevas de sí mismo y del mundo que le rodea con cada paso que da. Me decía una peregrina este año que durante el Camino es como si viviéramos toda una vida concentrada en unas cuantas semanas.

He querido aprovechar esta entrada para reflexionar sobre las cosas que un profesional de los Recursos Humanos puede aprender haciendo el Camino de Santiago. Aquí os dejo algunas de mis reflexiones al respecto:

Foto de Jenna Ebert

Se camina mucho mejor acompañado que solo. Aunque muchas veces necesitas estar sólo o caminar a tu ritmo, el saber que tienes un grupo en el que apoyarte en esos momentos bajos que se tienen al abordar las jornadas más duras ayuda. En algunos casos eres el que recibe apoyo y en otros el que lo ofrece. ¡Qué puede haber mejor que repartir el peso de la mochila entre varios! Como profesional de Recursos Humanos es vital que facilitemos la creación de equipos de trabajo dentro de nuestra empresa. 

El entrenamiento y la práctica nos hacen mucho más eficientes. No hay nada como ver lo que tardas en guardar el saco y preparar la mochila para empezar a andar los primeros días, tarea que te puede llevar entre unas cosas y otras buena parte de una hora, y compararlo con la efectividad de movimientos del último día saliendo del albergue en el que sabes que en diez minutos lo tienes todo listo. Aprendes a hacer las cosas más rápido y mejor simplemente mediante la práctica. Desde Recursos Humanos es nuestra labor ayudar a los empleados a que tengan tiempo para mejorar en las labores que desempeñan bien mediante la práctica o con la formación adecuada que les ayude a mejorar en sus distintas labores.

Se consigue mucho más siendo amable y con una sonrisa. Cuando te encuentras con un conflicto, y la simple convivencia en el Camino ya es un caldo de cultivo para ello, en la mayoría de los casos se obtiene una mejor solución para todos tratando de ser amable. No siempre ocurre, y es que hay gente para todo en todos sitios, pero cuando el ambiente se tensa incluso a nivel personal es mejor abordarlo de esa manera. Esto es un debe en nuestra forma de tratar a cada uno de los empleado, tanto a la hora de pedir un esfuerzo adicional o transmitir malas noticias, el ser una cara amable ayuda a la persona que está al otro lado.

El esfuerzo y la satisfacción por lo conseguido son la mejor recompensa cuando nos gusta lo que estamos haciendo. Y si encima lo compartes con la gente que te ha ayudado a conseguirlo en la plaza del Obradoiro ya es como coronar la pirámide de Maslow. En Recursos Humanos hablamos continuamente del salario emocional y la necesidad de hacer visible al empleado dicho salario emocional. Muchas veces nos dejamos olvidado lo más evidente consistente en hacer ver al empleado lo conseguido y que se sienta orgulloso por ello.

Foto de Miguel Rodríguez

Absolutamente todo el mundo tiene la capacidad de enseñarte algo o sorprenderte. Esto nos exige escuchar, observar y, lo más difícil de todo, evitar prejuzgar a la gente. El profesional de Recursos Humanos que cree saberlo todo y que es incapaz de escuchar no aporta nada a la organización.

Cuando nos preocupamos más de lo que pasa fuera de lo que tenemos dentro, nos desequilibramos. Esto puede afectar muy negativamente a la peregrinación. Si te frustra lo que está pasando a tu alrededor, gente caminando sin mochila, cogiendo taxis, etc., y estás ignorando tus propias sensaciones y experiencias. Necesitas conservar el foco en ti mismo para sacar lo mejor de cada cosa. Lo mismo nos pasa en Recursos Humanos, debemos ser conscientes de lo que ocurre en nuestra casa, en nuestro departamento, nuestros problemas y responsabilidades y una vez tengamos claro y en equilibrio lo que hacemos podremos analizar con claridad lo que está pasando fuera y que otras prácticas están poniendo en práctica otras organizaciones.

La planificación es necesaria e importante, pero hay que ser flexible y con capacidad para improvisar. Nuestro plan de viaje nos tiene que establecer unos objetivos finales, pero debemos ser capaces de identificar cuando esos objetivos son inalcanzables y tenemos que modificarlos o cuando surge una nueva oportunidad de alcanzar un objetivo mejor. El futuro es impredecible y desde Recursos Humanos tenemos que ser uno de los departamentos con mayor capacidad de adaptación a la situación de la empresa. Lo que al inicio del año planificamos como un año apacible en el que vamos a reformular la estructura de competencias y puestos puede convertirse en una locura de año en la captación de nuevo talento que nos imposibilita conseguir lo planificado inicialmente.

Si queréis ver el detalle de mi experiencia en el Camino, lo podéis ver AQUI.

El Manual del Empleado de Valve - Retribución

La empresa Valve Software famosa por juegos tales como Half Life o Counter Strike y la plataforma de ocio Steam, publicó en abril de 2012 su nuevo manual del empleado. Dicho manual describe la empresa a la que todo trabajador del conocimiento le gustaría ir (y el modelo en la que convertir su propia empresa para los troyanos, cortesía de @jmbolivar). Es actualmente un fenómeno en la red y posiblemente se haya convertido en la principal herramienta de reclutamiento de Valve.

En este artículo me quiero centrar en el planteamiento descrito en el manual sobre la retribución de cada trabajador, como se revisa anualmente y como es un elemento adicional que contribuye al desarrollo del trabajador y de la empresa.

El punto de arranque para la definición de la retribución dentro de Valve se basa en su estructura organizativa que se puede inferir de uno de sus mensajes corporativos: "We have been boss-free since 1996" (Sin jefes desde 1996). Es una estructura jerárquica plana, sin directores, responsables, burocracia, etc., todos iguales.

Obviamente, con una estructura jerárquica sin niveles, cualquier tipo de definición de bandas salariales pierde por completo su sentido puesto que no sería posible aplicarla. Entonces, ¿cómo hace Valve para definir su política retributiva?

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Lo más sorprendente es la sencillez de la respuesta: Valve revisa anualmente el salario de sus empleados en base al valor aportado por cada uno de ellos a la compañía. E insiste diciendo que como empresa no van a ganar más si pagan a los empleados menos de lo que aportan.

Para ello realizan un evaluación sobre cuatro pilares básicos para la organización en los que miden lo siguiente:

• Las capacidades técnicas y las habilidades exclusivas, que permiten abordar problemas en la organización.
• La productividad y la calidad de lo producido, sin perder de vista el equilibrio entre vida laboral y personal.
• La contribución al grupo, sacrificando el crecimiento individual.
• La aportación al desarrollo del producto y de la marca.

Los cuatro grupos son vitales para motivar a los empleados y potenciar el desarrollo de la empresa. Pongamos por ejemplo un trabajador que es excelente en sus capacidades técnicas sobre una herramienta importante para la empresa y que mantiene un buen ritmo de producción y calidad en sus entregas. Eso le garantizará buenas revisiones salariales y puede caer en el conformismo. 

Pero, ¿qué ocurrirá si otros trabajadores, inquietos por mejorar el producto, empiezan a desarrollar una herramienta de nueva generación? Es muy probable que el trabajador de nuestro ejemplo, si se deja llevar por su área de confort, empieza a notar que su el valor que aporta a la empresa empieza a disminuir por la incorporación de la nueva herramienta.

El sistema obtiene tres cosas importantes para la organización:

1. Un sistema de retribución justo basado en el valor aportado por cada empleado.
2. Enriquecimiento de la organización por aquellos trabajadores que buscan como dar más valor a la organización.
3. Mantener a los trabajadores en cierto suspense que impida que se acomoden su área de confort.

¿Qué os parece? ¿Os gustaría trabajar en una empresa con esta política? ¿Os gustaría que vuestra empresa adoptara un sistema similar de retribución?

Crecimiento profesional en tiempos de crisis

Cuando desde Recursos Humanos se habla de crecimiento profesional de los trabajadores, rara es la vez en la que se piensa en algo diferente al crecimiento dentro de la jerarquía de una empresa u organización, asumir más responsabilidades, llevar equipos y hasta alcanzar el máximo nivel de incompetencia. En no pocos casos, desde la propia empresa, se considera estancados a aquellos profesionales que tras cierto tiempo no crecen dentro de la organización desde un punto de vista jerárquico.

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Era muy habitual, bajo ese prisma, que los trabajadores con alto potencial (e incluso sin tanto potencial), tras ver que se pasaban por alto sus necesidades de crecimiento vertical dentro de la organización o notar que tocaban techo, buscaban las oportunidades de crecimiento cambiando de empresa. 

También hay que resaltar que la propia empresa, por su cultura o políticas, puede provocar esa necesidad o ansiedad de avance en la jerarquía de la organización. 

Sin embargo, la crisis económica y las altas tasas de desempleo en España esconden, entre otras situaciones más dramáticas, un fenómeno menos comentado pero también importante: El mercado laboral se estanca y desaparece la movilidad de trabajadores que les permitía satisfacer esas necesidades de crecimiento vertical.

Esto desemboca en profesionales insatisfechos por no poder cumplir sus expectativas por no abrirse el puesto que consideran que les corresponde desempeñar dentro de la estructura jerárquica de la organización. Y muchos profesionales en esa situación provocaran un entorno de trabajo más viciado de lo deseado, con continuos rumores, envidias y falta de motivación. 

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En estos casos es necesario desarrollar una cultura de desarrollo profesional horizontal dentro de la organización. Las líneas en las que se debe trabajar dentro de la organización para conseguir esto son las siguientes:

• Crear un clima de compromiso y responsabilidad del profesional con la empresa y viceversa, otorgando más libertad de actuación a los profesionales.
• Ofrecer al profesional formación más allá de las necesidades directas de su puesto de trabajo actual.
• Facilitar la adquisición de experiencia en varias áreas de negocio.
• Definir políticas de reconocimiento, tanto desde el punto de vista social como en el económico, no vinculadas únicamente a la banda salarial jerárquica.
• Proporcionar herramientas de comunicación, para facilitar el intercambio de información y la generación dinámica de conocimiento entre profesionales.
• Claridad en los planes de carrera y las opciones de crecimiento dentro de la empresa, tanto horizontal como vertical.

¿Estamos preparados desde Recursos Humanos para liderar este cambio incorporándolo a nuestras prácticas habituales y a la cultura de nuestras empresas? ¿Conocéis alguna empresa que esté poniendo ya en práctica planes de carrera que potencien el desarrollo profesional horizontal?