Siete cosas que aprendí en el Camino de Santiago

Durante los meses de agosto y septiembre de este año, recorrí caminando y durante treinta y ocho días los casi mil kilómetros que separan Canfranc Estación (en pleno Pirineo Aragonés) de Muxía, siguiendo las flechas amarillas que marcan el Camino de Santiago y su prolongación hasta Finisterre y Muxía.

La peregrinación a Santiago de Compostela ofrece al romero con la mente abierta la oportunidad de librarse de pesadas cargas, desconectar de la vida cotidiana y aprender cosas nuevas de sí mismo y del mundo que le rodea con cada paso que da. Me decía una peregrina este año que durante el Camino es como si viviéramos toda una vida concentrada en unas cuantas semanas.

He querido aprovechar esta entrada para reflexionar sobre las cosas que un profesional de los Recursos Humanos puede aprender haciendo el Camino de Santiago. Aquí os dejo algunas de mis reflexiones al respecto:

Foto de Jenna Ebert

Se camina mucho mejor acompañado que solo. Aunque muchas veces necesitas estar sólo o caminar a tu ritmo, el saber que tienes un grupo en el que apoyarte en esos momentos bajos que se tienen al abordar las jornadas más duras ayuda. En algunos casos eres el que recibe apoyo y en otros el que lo ofrece. ¡Qué puede haber mejor que repartir el peso de la mochila entre varios! Como profesional de Recursos Humanos es vital que facilitemos la creación de equipos de trabajo dentro de nuestra empresa. 

El entrenamiento y la práctica nos hacen mucho más eficientes. No hay nada como ver lo que tardas en guardar el saco y preparar la mochila para empezar a andar los primeros días, tarea que te puede llevar entre unas cosas y otras buena parte de una hora, y compararlo con la efectividad de movimientos del último día saliendo del albergue en el que sabes que en diez minutos lo tienes todo listo. Aprendes a hacer las cosas más rápido y mejor simplemente mediante la práctica. Desde Recursos Humanos es nuestra labor ayudar a los empleados a que tengan tiempo para mejorar en las labores que desempeñan bien mediante la práctica o con la formación adecuada que les ayude a mejorar en sus distintas labores.

Se consigue mucho más siendo amable y con una sonrisa. Cuando te encuentras con un conflicto, y la simple convivencia en el Camino ya es un caldo de cultivo para ello, en la mayoría de los casos se obtiene una mejor solución para todos tratando de ser amable. No siempre ocurre, y es que hay gente para todo en todos sitios, pero cuando el ambiente se tensa incluso a nivel personal es mejor abordarlo de esa manera. Esto es un debe en nuestra forma de tratar a cada uno de los empleado, tanto a la hora de pedir un esfuerzo adicional o transmitir malas noticias, el ser una cara amable ayuda a la persona que está al otro lado.

El esfuerzo y la satisfacción por lo conseguido son la mejor recompensa cuando nos gusta lo que estamos haciendo. Y si encima lo compartes con la gente que te ha ayudado a conseguirlo en la plaza del Obradoiro ya es como coronar la pirámide de Maslow. En Recursos Humanos hablamos continuamente del salario emocional y la necesidad de hacer visible al empleado dicho salario emocional. Muchas veces nos dejamos olvidado lo más evidente consistente en hacer ver al empleado lo conseguido y que se sienta orgulloso por ello.

Foto de Miguel Rodríguez

Absolutamente todo el mundo tiene la capacidad de enseñarte algo o sorprenderte. Esto nos exige escuchar, observar y, lo más difícil de todo, evitar prejuzgar a la gente. El profesional de Recursos Humanos que cree saberlo todo y que es incapaz de escuchar no aporta nada a la organización.

Cuando nos preocupamos más de lo que pasa fuera de lo que tenemos dentro, nos desequilibramos. Esto puede afectar muy negativamente a la peregrinación. Si te frustra lo que está pasando a tu alrededor, gente caminando sin mochila, cogiendo taxis, etc., y estás ignorando tus propias sensaciones y experiencias. Necesitas conservar el foco en ti mismo para sacar lo mejor de cada cosa. Lo mismo nos pasa en Recursos Humanos, debemos ser conscientes de lo que ocurre en nuestra casa, en nuestro departamento, nuestros problemas y responsabilidades y una vez tengamos claro y en equilibrio lo que hacemos podremos analizar con claridad lo que está pasando fuera y que otras prácticas están poniendo en práctica otras organizaciones.

La planificación es necesaria e importante, pero hay que ser flexible y con capacidad para improvisar. Nuestro plan de viaje nos tiene que establecer unos objetivos finales, pero debemos ser capaces de identificar cuando esos objetivos son inalcanzables y tenemos que modificarlos o cuando surge una nueva oportunidad de alcanzar un objetivo mejor. El futuro es impredecible y desde Recursos Humanos tenemos que ser uno de los departamentos con mayor capacidad de adaptación a la situación de la empresa. Lo que al inicio del año planificamos como un año apacible en el que vamos a reformular la estructura de competencias y puestos puede convertirse en una locura de año en la captación de nuevo talento que nos imposibilita conseguir lo planificado inicialmente.

Si queréis ver el detalle de mi experiencia en el Camino, lo podéis ver AQUI.

La empresa Z

Cada vez son más, en la situación económica actual, las empresas que se categorizan como empresas zombies. Desde un punto de vista de empresarial, una empresa zombie es aquella que genera el dinero justo para seguir activa o lo obtiene mediante préstamos, pero que se encuentra en una situación de declive y no tiene capacidad financiera para acometer su cierre y las obligaciones que derivan del mismo.

Sin llegar a ese dramático extremo, existen muchas más empresas cuya cultura de empresa sigue la guía de estilo de  Zombieland, lo que ha propiciado que se encuentren infestadas de empleados zombies. Existen distintos estados de infección dentro de un empresa, pero es necesario en primer lugar analizar el comportamiento de los empleados zombies. 

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• Ciegos, un empleado zombie ha perdido la práctica totalidad del sentido de la vista. Los empleados zombie no son capaz de ver los cambios que se están produciendo a su alrededor, principalmente en el exterior y que afectan directamente a la empresa o a sus clientes.

• Voraces, normalmente el empleado zombie necesita devorar empleados vivos que se encuentran a su alrededor. Al ser atacado por un empleado zombie, un empleado vivo corre el riesgo de convertirse en empleado zombie o morir devorado. En muchos casos, los empleados vivos si se sienten en peligro prefieren huir a enfrentarse con los empleados zombies. En estos casos suele ser tremendamente dañino un responsable zombie, puede convertir a todo su equipo en un equipo zombie, propiciando además la huida del talento de la organización.

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• Básicos, el empleado zombie ha asimilado la cultura de empresa y las instrucciones de trabajo básicas para ser mínimamente funcional dentro de la organización. Carece de pensamiento propio, visión crítica de la organización o cualquier indicio de pensamiento creativo. Los empleados zombies son los que manifiestan indicando que algo se ha estado haciendo de la misma manera durante años y a ellos les ha ido bien.

• Resistencia al cambio, el empleado zombie por todo lo visto anteriormente es resistente al cambio, prima en él instinto de zombie de la organización sobre cualquier aspecto externo que implique un ajuste en su conducta o comportamiento. Los empleados zombies suelen ser los responsables del fracaso de los cambios importantes dentro de la organización.

• Manadas de zombies, cuando el volumen de empleados zombies es muy alto dentro de la organización se forman manadas de zombies. Es muy habitual verlos en reuniones en las que todos están diciendo lo mismo o bien atacando al empleado vivo que asiste a la reunión. Los empleados zombies son los que más fácilmente caen en el pensamiento único dentro de la organización.

Cuando un empleado llega al estado de zombie, la curación es prácticamente imposible. Es necesario estar siempre atento a los distintos síntomas, puesto que cuanto antes se detecte antes se podrán tomar las medidas preventivas para sanar al empleado en su fase inicial de la infección. En caso de que se considere irreversible cuanto antes se procede a  eliminarlos de la organización cuanto se evitará el efecto contagio, impidiendo así que se inicie una epidemia dentro de la organización.

Evaluación del desempeño en estructuras organizativas horizontales

Las estructuras organizativas planas u horizontales se caracterizan por contar con pocos o ningún nivel jerárquico que intervenga en la toma de decisiones y que diferencie al personal de los responsables. Esta estructura es típica en organizaciones pequeñas o dentro de unidades de trabajo en organizaciones más grandes, si bien se puede apreciar una tendencia en las organizaciones hacia el aplanado de su estructura jerárquica.

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Las organizaciones que adoptan el modelo jerárquico plano habitualmente tienen una cultura de empresa muy fuerte y tratan, mediante la estructura organizativa, de abordar los siguientes puntos:

• Mejora de la productividad, al reducir el peso de la estructura organizativa, se reduce el personal que no interviene directamente en el proceso productivo de la organización, reduciendo por tanto los costes. También se aprecia en estas organizaciones un incremento de la eficiencia al reducirse el proceso burocrático de toma de decisiones que mejora la  productividad.
• Salvar el salto generacional con la Generación del Milenio o “Y”. Hasta la Generación “X” se aceptaba la estructura jerárquica dentro del trabajo y se planificaba la vida laboral en torno a la propia promoción. La Generación “Y” prima el trabajo en equipo y el logro conjunto sobre el respeto a la estructura jerárquica.

Con todo, sigue siendo necesario, incluso dentro de estas organizaciones planas, evaluar el trabajo desempeñado por cada empleado, para poder diferenciar el grano de la paja, potenciar a los empleados con más aptitudes, descartar a aquellos que son nocivos para la organización y nunca olvidarse reconocer a la inmensa mayoría que sacan el trabajo adelante.

Las organizaciones que han adoptado este modelo jerárquico se encuentran con determinados problemas que hacen necesario implementar un modelo de evaluación que a su vez desencadena problemas adicionales:

• Gestión del potencial, la falta de un modelo de evaluación impide detectar a los empleados con potencial (o todo lo contrario) y elaborar planes que permitan aprovechar al máximo dicho potencial.
• Políticas de retribución, el no contar con una herramienta de medición del rendimiento de los empleados provoca desajustes en la remuneración, fuente habitual de insatisfacción en los empleados de la organización.
• Evolución profesional, si no se cuenta con un modelo adecuado de evaluación del rendimiento de los empleados, estos se pueden encontrar desasistidos a la hora de asumir responsabilidades o competencias adicionales a su puesto.
• Falta de evaluadores, al carecer de jerarquía o tenerla reducida al mínimo, si se implanta un modelo de evaluación el rol tradicional del evaluador como responsable jerárquico recae en muy pocas personas que, en la mayoría de los casos, no cuenta con el tiempo para realizar la evaluación de todas las personas que están a su cargo.
• Falta de cultura de evaluación, implementar un modelo de evaluación en una empresa no acostumbrada a ello puede chocar con la propia cultura de la empresa.

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El modelo de evaluación que se recomienda para este tipo de organizaciones es la Evaluación Abierta o “Libre 360”. La Evaluación Abierta permite al empleado decidir sobre qué criterios quiere ser evaluado y por qué personas de la organización quiere ser evaluado. Además, durante el propio proceso de evaluación, cualquier empleado puede espontáneamente evaluar a cualquiera de sus compañeros.

La Evaluación Abierta requiere una  implicación y madurez de los empleados de la organización superior al requerido en las estructuras jerárquicas tradicionales que debe ser heredada de la cultura de la empresa. El departamento de Recursos Humanos, en este caso, deberá analizar no sólo los resultados de la evaluación de cada empleado, si no las decisiones que ha tomado cada empleado en su proceso de evaluación para ser evaluado.