Evaluación del desempeño en estructuras organizativas horizontales

Las estructuras organizativas planas u horizontales se caracterizan por contar con pocos o ningún nivel jerárquico que intervenga en la toma de decisiones y que diferencie al personal de los responsables. Esta estructura es típica en organizaciones pequeñas o dentro de unidades de trabajo en organizaciones más grandes, si bien se puede apreciar una tendencia en las organizaciones hacia el aplanado de su estructura jerárquica.

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Las organizaciones que adoptan el modelo jerárquico plano habitualmente tienen una cultura de empresa muy fuerte y tratan, mediante la estructura organizativa, de abordar los siguientes puntos:

• Mejora de la productividad, al reducir el peso de la estructura organizativa, se reduce el personal que no interviene directamente en el proceso productivo de la organización, reduciendo por tanto los costes. También se aprecia en estas organizaciones un incremento de la eficiencia al reducirse el proceso burocrático de toma de decisiones que mejora la  productividad.
• Salvar el salto generacional con la Generación del Milenio o “Y”. Hasta la Generación “X” se aceptaba la estructura jerárquica dentro del trabajo y se planificaba la vida laboral en torno a la propia promoción. La Generación “Y” prima el trabajo en equipo y el logro conjunto sobre el respeto a la estructura jerárquica.

Con todo, sigue siendo necesario, incluso dentro de estas organizaciones planas, evaluar el trabajo desempeñado por cada empleado, para poder diferenciar el grano de la paja, potenciar a los empleados con más aptitudes, descartar a aquellos que son nocivos para la organización y nunca olvidarse reconocer a la inmensa mayoría que sacan el trabajo adelante.

Las organizaciones que han adoptado este modelo jerárquico se encuentran con determinados problemas que hacen necesario implementar un modelo de evaluación que a su vez desencadena problemas adicionales:

• Gestión del potencial, la falta de un modelo de evaluación impide detectar a los empleados con potencial (o todo lo contrario) y elaborar planes que permitan aprovechar al máximo dicho potencial.
• Políticas de retribución, el no contar con una herramienta de medición del rendimiento de los empleados provoca desajustes en la remuneración, fuente habitual de insatisfacción en los empleados de la organización.
• Evolución profesional, si no se cuenta con un modelo adecuado de evaluación del rendimiento de los empleados, estos se pueden encontrar desasistidos a la hora de asumir responsabilidades o competencias adicionales a su puesto.
• Falta de evaluadores, al carecer de jerarquía o tenerla reducida al mínimo, si se implanta un modelo de evaluación el rol tradicional del evaluador como responsable jerárquico recae en muy pocas personas que, en la mayoría de los casos, no cuenta con el tiempo para realizar la evaluación de todas las personas que están a su cargo.
• Falta de cultura de evaluación, implementar un modelo de evaluación en una empresa no acostumbrada a ello puede chocar con la propia cultura de la empresa.

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El modelo de evaluación que se recomienda para este tipo de organizaciones es la Evaluación Abierta o “Libre 360”. La Evaluación Abierta permite al empleado decidir sobre qué criterios quiere ser evaluado y por qué personas de la organización quiere ser evaluado. Además, durante el propio proceso de evaluación, cualquier empleado puede espontáneamente evaluar a cualquiera de sus compañeros.

La Evaluación Abierta requiere una  implicación y madurez de los empleados de la organización superior al requerido en las estructuras jerárquicas tradicionales que debe ser heredada de la cultura de la empresa. El departamento de Recursos Humanos, en este caso, deberá analizar no sólo los resultados de la evaluación de cada empleado, si no las decisiones que ha tomado cada empleado en su proceso de evaluación para ser evaluado.